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    什么是互联网时代的新雇佣关系?

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    人气:-发表时间:2015-05-17 21:22【

    什么是互联网时代的新雇佣关系?

    诈金花 www.woan3.com 伟大的企业像高速列车一样不断前行,少数人从起点上车,但大多会在中途离开;有些人中途上车,经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的,寥寥无几。即使创始人,像乔布斯一样不也中途离开过么?互联网时代的人才关系,不如从建立联盟开始。被彭博商业周刊称为「硅谷人脉王」的LinkedIn创始人里德·霍夫曼最新出版的书谈论的主题就是「人脉」,里德除了与埃隆·马斯克和彼得·泰尔共同创建Paypal以及同样是硅谷最为有眼光的投资人以外,他其实是是最早的社交网站Socialnet的创建者。Socialnet的创立时间是1997年,比LinkedIn、Facebook的诞生早了六七年,里德在社交与人脉上的经验已将近20年。

    《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主与雇员的关系的书。当今时代的雇主和雇员是什么关系?即使再天真的雇员,也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子;再优秀的企业,也无法避免最优秀的员工流失。雇主和雇员的关系更多的是,为了一部分共同的使命与目标,互相在对方身上投资。这种投资的边界既不像终身雇佣制一样,在员工正式上岗前先培训上两年;但也不像简单的商业交易,我付一份钱,你做一份工。

    员工加入一家公司除了挣钱以外,考虑更多的是职业兴趣与职业发展是否能得到满足:这家公司能不能给我提供一份我擅长且喜欢的工作?这家公司是否能给我提供更多发展的机会和对我有益的资源?这个公司是否有足够的成长空间,我能否升职?对于雇主而言,它更希望了解的是:员工是否能满足工作要求,百分之百甚至超出预期完成工作,以帮助公司更快成长?

    如果将双方需求的交集提炼出来,就是二者达成共识,形成长久联盟的基础。而开诚布公承认这个现状是改善雇佣双方关系的开始。领英最资深的一位高管迈克·加姆森(Mike Gamson)对此非常坦承:「我知道我的员工可能在某个时间离开公司」,所以,在新员工加入他的团队的时候,他会对他们说,「我的工作将如何为他们改造改变职业轨迹的机会,他们的责任是利用在这里的工作经验抓住各种机会,为自身创造长期价值。在某种情况下,这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最为明显?!?/span>

    在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职,能在最短时间内与员工建立信任,从而建立良好关系,反而能更好留住优秀人才。在建立信任的基础之后,双方开始为自己的工作联盟设定一个「任期」,就好像一届美国总统是四年,总统候选人会告诉选民们,「我将在我的这一届任期里,达到什么样的目标,请你们支持我」一样,雇主和员工也应该建立类似的关系:我们之间建立一个任期为2-5年的联盟关系,在这一个时间段内,雇主将为雇员提供何种的平台与资源,帮助雇员实现自己在这个任期内的职业目标;而雇员则承诺,在这个任期内,为公司完成哪些项目,创造何种价值。当任期完成之后,雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。

    当然,里德在书里做了更为细致的操作操作建议。比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型:轮转期、转变期与基础期,分别适用于职场新人、职场中层及职场高层,在职场中每一个阶段,员工利益与公司利益的交集程度不一,双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为:

    轮转期

    轮转期是一种有期限的标准化培训,通常针对入门级员工。比如,投资银行和管理咨询公司通常设有2-4年的分析师培训项目,目的是帮助新员工从校园过渡到职场,或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。硅谷的许多公司也采用类似的模式。比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期,他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位;Facebook则采用类似的模式培训新产品经理,他们要在18个月内加入3个不同的产品小组,轮换3次职位。

    转变期

    与轮转期相对标准化所不同的是,转变期更加个性化,它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2-5年,这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内,员工可以完成一个重大项目,或者多个小项目。施密特说,他也喜欢将任期定为2-5年,两年学习,两年完成工作,一年安排过渡和交接。

    基础期

    第三个时期,基本上是职业生涯的最后一个时期,也是职业生涯达到顶峰时候的时期:可能是创业成功,以CEO的身份长期经营自己的公司,或者是公司高管,比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。

    青岛合美工贸有限公司始建于2006年,是一家集研发、生产、销售、服务于一体的专业生产扫地机,洗地机等清洁设备的高科技企业。真心祝愿合美扫地机公司,在互联网的大环境下和广大新老客户一起共赢发展,共同进步!

    从职场新人到职场顶峰,个人目标与公司的目标是一个逐渐聚焦的过程。新人在初入职场时无论业余兴趣还是职场选择更加发散,需要经历多个公司和岗位,才能找到适合自己的工作,这个时候个人目标与公司目标的契合度低;到了转变期,职场人在职业兴趣、个人擅长与公司需要之间找到了比较好的平衡,更加聚焦,与公司的目标更加契合;到基础期阶段,基本已经将工作当成毕生事业,个人目标与公司目标高度契合。这时候的员工与公司的沟通成本非常低,并且是最需要互相成就的阶段。

    如何从终身雇佣转变为终身关系?

    《联盟》一书一共谈了两个大的问题。第一个问题即前面所说的,互联网时代已经不像工业时代,员工与雇主的关系不再是终身雇佣制,更多像是一种任期制,双方约定一个2-5年的任期,员工在这一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目,在为公司创造价值的同时,也实现自己的个人价值。任期可以是一届,也可以是多届,视乎双方合作情况与约定而定。

    《联盟》的后半部分,里德·霍夫曼花了相当大的篇幅谈员工人脉网的作用,既包括现任员工,也包括离职员工。

    在里德看来,员工人脉对公司有极大的价值。这些价值体现在两个方面:

    1、人脉可以帮助公司收集信息,这些信息是互联网上所没有的,媒体会很感兴趣但是却没有报道的信息。这样说起来有一点微妙和暧昧,和其它公司员工交流的时候,大家在饭桌上总是会有意无意透露一些「秘密」——介于不可公开透露和完全保密之间的消息——比如,正在开发的新产品的部分细节,即将启动的新项目,或者正在进行的投融资交易,等等等等。这些信息无疑会为自己公司带来非常大的价值。

    2、人脉可以为公司带来新的机会、意外发现,某种程度上它也是创新的驱动力。创新往往产生于不同学科和文化领域的交界处,与前面鼓励同行交流不同的是,当员工利用他们的职业人脉或个人人脉与不同领域的人交流时,他们会听取不同背景、不同经历和不同专业领域的朋友的意见,从而可能产生创新。

    因为人脉之间流通的信息价值极大,里德在《联盟》里也给提出了明确的给雇主的建议:设立人脉基金,即使不与业务直接相关,也会报销员工与其人脉关系的社交餐费——注意,这里指的是非业务直接相关的报销,因为与业务相关的餐费,大多数公司都会给员工报销的。

    报销了员工的餐费,员工不将饭桌上获得的信息带回公司怎么办?所以雇主还应建立鼓励员工将信息带回公司,做内部信息共享的机制。比如,风险投资机构Greylock(里德担任合伙人)每周一都会给所有所有合伙人发一份材料,里面列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。合伙人之间看到感兴趣的人,可以交换笔记,也可以交流对某个人的看法,或者提出自己想交流的话题,使得有价值的信息在公司内共享。另一家硅谷著名的风险投资机构安德森·霍洛维茨(Andreessen Horowitz)在这方面走得更远:每次合伙人会议开始时,都会提供100美元作为奖金,谁提供了最佳的小道消息,谁就可以拿到100美元。

    想最有效建立优质人脉,并不是出去约牛人——牛人都很忙的,而且很多人都会想去约见牛人。——而是让自己变成牛人。从雇主的角度可以做些什么?鼓励并支持自己的员工成为行业有影响力的专家。比如,当员工获得行业会议公开演讲的机会的时候,或者参加重要行业会议交流的时候,雇主可以为员工报销差旅;或者干脆帮助自己的员工去争取这些机会,员工在参加行业会议的时候,也帮助企业推广了自身的品牌。

    前面这些都是帮助现任员工打造人脉网的行动。如果当员工结束与雇主的任期之后,是否意味着双方的关系已经终止?很多公司是这么做的,我有一位在某很知名的互联网创业公司里,就对主动离职员工抱有一定敌意或对主动离职员工视为「背叛」的情况存在,虽然没有明文约束,但他们公司的文化会让这位朋友产生这样的感受。这样的公司文化显然会给员工带来非常大的压力。主动离职被视为叛徒,强行离职,势必会让自己和前同事、前老板的关系变得尴尬;如果迫于公司文化继续留在公司,可能会错过更好的工作机会,或者无法立即去做自己更感兴趣的工作。

    这样的雇主除了不足够坦诚、恐怕也是不足够聪明的。因为离职员工的价值,是很多公司还没有意识到、或者意识到了但还远远没有执行到位的地方。

    某种程度上来说,离职员工甚至可以为雇主带来更多的价值。离职员工有更多的工作经历和阅历,视野和技能都有提升,更重要的是,离职员工的人脉网会更加强大。离职员工的这些特征,将为雇主带来极大的机制:

    1、帮助雇主招聘人才。一方面,前员工离职后可能「二进宫」,「二进宫」的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合,并且在适应公司文化上面几乎没有问题;另一方面,前员工可以推荐优秀的人才。国内很多公司都会现任员工设立推荐奖,成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金,但是我不太理解的是,为什么不给前员工也提供类似的机会?前员工人脉更广,判断力相对也会更强。

    2、与推荐人才相似,前员工可以推荐客户。前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主,或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主,与前面推荐人才的逻辑是相似的。

    3、前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多,但在社交媒体上,他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。在社交媒体影响越来越大、而且投入也越来越大的情况下,发挥前员工的传播价值,将为雇主带来丰厚的回报。

    在互联网时代,终身雇佣时代一去不复返,但终身雇佣时代的消失不意味着终身关系消失。相反,如何维系雇佣双方之间的终身关系,并从中挖掘价值,变得比以往更加重要。

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